Torenhoge importtarieven, vertraagde transporten, mislukte oogsten; je kunt er als mkb’-er flink door in de problemen komen. Daarom is het verstandig je bedrijf weerbaar te maken en aan ‘resilience’ te werken. Maar hoe doe je dat eigenlijk? Welke stappen kun je zetten om bestendig te zijn tegen nu nog onbekende ketenverstoringen? In dit artikel zetten we het op een rij.
Als MKB-bedrijf ben je een schakelt in een mondiale keten van toeleveranciers, vervoerders, distributeurs en uiteindelijk de klant. Er hoeft maar ergens iets te gebeuren of het kan je raken. Als een containerschip uit China vertraging oploopt vanwege trammelant in de Rode Zee, heb jij je materialen niet op tijd binnen. Als in Brazilië door droogte de oogst mislukt, gaat voor jou de prijs van koffiebonen met 40% omhoog. Als Trump straks de handelstarieven verhoogt, zie jij je handel richting VS verdampen. De wereld wordt ‘volatieler’ heet het dan. Je weet niet meer waar je aan toe bent.
Ook op microniveau neemt de onzekerheid toe. “De tijd dat we een order plaatsen bij een leverancier en hier verder niet meer naar hoeven om te kijken, is voorbij”, zei Nanne Schriek tijdens een webinar over resilience dat recent door evofenedex werd georganiseerd in samenwerking met adviesbureau Involvation. Ook de vraag wordt steeds grilliger. Als een influencer op social media iets positiefs over jouw product zegt, kunnen de orders van de ene op de andere dag door het dak gaan. Dan kom je letterlijk handen te kort, want aan personeel is door de vergrijzing ook al bijna niet te komen.
Om in een disruptieve wereld gezond en winstgevend te blijven, is het belangrijk dat je bedrijf weerbaar wordt. Dat je erop bent voorbereid dat zaken anders kunnen lopen dan gepland, dat je afwijkingen tijdig signaleert en dat je meebeweegt met onvoorziene omstandigheden. Hoewel mkb'ers erom bekend staan dat ze snel kunnen reageren op kleine veranderingen, hebben we gezien dat ze minder goed zijn in grotere verstoringen. Ze beschikken ook niet over de visibility-systemen om transportstromen te monitoren, zoals grote bedrijven die vaak wel hebben. mkb'ers leggen geen buffervoorraden aan, maken geen afspraken met toeleveranciers en doen niet aan scenarioplanning.
Het is ook niet verwonderlijk dat MKB-bedrijven terughoudend zijn om in resilience te investeren. Het ontbreekt ze domweg aan de tijd en de kennis. Directeur-eigenaren hebben wel andere zaken aan hun hoofd en komen vaak pas in actie als de disruptie echt aan de hand is. Ondernemers moeten op de kleintjes letten en gaan geen extra voorraad aanhouden of reservecapaciteit aanhouden, als dat niet per se nodig is. Het is het dilemma van resilience: als je er niet in investeert kan het helemaal misgaan, als je er wel in investeert kan achteraf blijken dat het niet nodig was.
Dit laatste zal volgens Nanne Schriek van evofenedex steeds minder het geval zijn. “Verstoringen nemen wereldwijd alleen maar toe en toeleverketens zijn als een kluwen spaghetti met elkaar verbonden. De vraag is dus niet óf een mkb'er te maken krijgt met (gevolgen van) een verstoring maar wanneer.” Marktdisrupties en supply chain verstoringen zijn het ‘nieuwe normaal’ geworden. Dit klinkt dreigend maar eigenlijk is het een enorme kans. Bedrijven die tijdens de pandemie als enige bepaalde producten konden leveren, zagen hun omzetten exploderen. Klanten waarderen het enorm als ze weten dat ze ook in slechte tijden op jou kunnen rekenen. Het geeft ook rust. Bedrijven die resilient zijn, zien de toekomst met vertrouwen tegemoet.
Als bedrijf kun je jezelf op verschillende manieren weerbaar maken. Om dit concreet te maken heeft Evofenedex samen met de Universiteit Groningen, Hogeschool Windesheim en Involvation, een zogenaamd Next Gen Resilience-model ontwikkeld dat uit vijf componenten
qbestaat:
Redundancy – Buffers in voorraad, capaciteit en middelen
Een aloude manier om met onzekerheid in de supply chain om te gaan, is door buffervoorraad of extra capaciteit aan te houden. Dit kan heel verstandig zijn, al is het raadzaam hier ook je klanten en toeleveranciers bij te betrekken. Misschien dat het slimmer is om je toeleverancier die extra buffers aan te laten houden en hierover contractafspraken te maken. Ook is het belangrijk om met je salesafdeling afspraken te maken over wanneer die reserve-capaciteit mag worden aangesproken. Verder is het goed om financiële buffers aan te houden om bijvoorbeeld een tijdelijke vraaguitval te overbruggen of extra in te kunnen kopen.
Collaboration – Samenwerking binnen en buiten je eigen organisatie
Een krachtig middel om je weerbaarheid te vergroten is samenwerking binnen de keten en met ketenpartners. Dit begint ermee dat je elkaar goed informeert en data deelt. Als jij van jouw klanten wekelijks een forecast van de door hun verwachte vraag ontvangt, dan kom je minder voor verrassingen te staan. Een transportbedrijf kan met andere vervoerders afspraken over het overnemen van werk. Je kunt aan Vendor Managed Inventory gaan doen zodat jouw toeleveranciers zien hoe jouw behoefte zicht ontwikkelt en ze daar op kunnen anticiperen.
Flexibility – Flexibiliteit, het hebben van alternatieve opties
Flexibiliteit heeft vele vormen. Door standaardisatie van componenten en het modulair opzetten van producten, kun je met dezelfde halffabricaten meer eindproducten maken. Ook de mogelijkheid om hetzelfde product bij verschillende leveranciers te kunnen inkopen of op verschillende manieren te transporteren, vergroot de wendbaarheid. Een andere vorm van flexibiliteit is het uitbreiden van afzetmarkten. Ben jij als transporteur actief in slechts één niche of één regio, dan ben je kwetsbaar. Bedien je meerdere markten dan kun je eventuele vraaguitval in de ene markt compenseren door omzetgroei in de andere.
Visibility – Transparantie, zicht op wat gaat komen
Om tijdig te kunnen reageren op een potentiële disrupties, is het zaak deze tijdig te herkennen. Visibility wil zeggen dat je een systeem hebt waarin je ziet dat bijvoorbeeld een inkooporder vertraging dreigt op te lopen. Of dat je op basis van marktdata en social media statistieken ziet dat de toekomstige vraag naar één van jouw producten, significant af zal wijken van wat je had voorspelt. Visibility betekent zicht hebben op hoe de supply chain in elkaar steekt, op wat er gebeurt, en in staat zijn hierin de afwijkingen te signaleren.
Agility – Wendbaarheid om snel te kunnen schakelen
Agility gaat over de snelheid van handelen in je bedrijf en in je supply chain. Je kunt dan een systeem hebben dat realtime ketenverstoringen signaleert, als het vervolgens een week duurt voordat je hier een reactie op hebt geformuleerd, ben je nog steeds niet erg weerbaar. Schiet de vraag opeens omhoog maar duurt het maanden voordat jouw leverancier hiervoor de extra bestelde producten kan leveren, dan loop je omzet mis. Kordate besluitvorming, kortere doorlooptijden en het sneller vergaren van marktinformatie (met AI), zijn belangrijke pijlers om je reactievermogen te vergroten.
Bovenstaand model laat zien dat je als bedrijf diverse instrumenten hebt om met de grillen en onzekerheid van de markt te dealen. De kunst is om te bepalen welke capabilities voor jouw bedrijf belangrijk zijn en hoeverre je deze voldoende inzet. Welke capabilities moet je wellicht verder ontwikkelen, hoeveel tijd en geld ga je daarin steken en hoe kom je tot een goede resilience-strategie voor de lange termijn? Hierop is in het kader van dit artikel geen panklaar antwoord te geven, maar we geven je wel een paar overwegingen.
Allereerst is het belangrijk te beseffen dat niet ieder bedrijf over dezelfde capabilities beschikt. Dit hangt onder andere af van de sector waarin je zit, je rol binnen de keten en je digitale volwassenheid. Ben je bijvoorbeeld actief in de food en heb je met kort houdbare producten te maken, dan wordt het lastig om extra voorraadbuffers op te bouwen. Ben jij als bedrijf veel kleiner dan je toeleverancier, dan zal het lastig zijn om deze partij tot meer samenwerking te dwingen. Ben je nog nauwelijks gedigitaliseerd, dan is een geavanceerd systeem voor visibility voor jou waarschijnlijk geen optie.
Daarnaast is de strategie van een onderneming bepalend voor welke capabilities je gaat ontwikkelen. Maakt jouw bedrijf bijvoorbeeld klantspecifieke producten, en zit daar ook je concurrentievoordeel, dan is het sowieso verstandig om extra productiecapaciteit aan te houden voor het geval jouw klant met een nieuw verzoek komt. Is het echter jouw strategie om altijd de laagste prijs te bieden, dan wil je juist geen overcapaciteit aanhouden. Dan wil je je kostbare productiemiddelen liefst zo maximaal mogelijk benutten. Resilience wordt dus ook gedreven door de gekozen koers van een organisatie.
Door het consortium Next Gen Resilience dat het resilience-model bedacht, is ook een online tool ontwikkeld waarmee je kunt meten hoe je op de capabilities ‘scoort’. Deze kan je online invullen waarna je gratis een rapport krijgt toegestuurd over jouw resilience-profiel. Je ziet hierop waar je kwetsbaarheden zitten en waarop je zou kunnen verbeteren. Dit hangt zoals gezegd sterk af van jouw specifieke situatie. Zitten je toeleveranciers allemaal in China en ben je totaal niet ‘belangrijk’ voor hen, dan heeft het weinig zin om in collaboration te gaan investeren maar kun je wellicht beter op buffervoorraad inzetten.
Resilience ligt in het verlengde van risico management maar voegt hier iets aan toe. Bij risico management breng je in kaart wat de mogelijke risico’s zijn voor een bedrijf om zijn doelstellingen niet te halen en maak je een noodplan voor mocht zo’n risico daadwerkelijk gebeuren. Resilience gaat een stap verder, dat is erop gericht je bedrijf intrinsiek wendbaar te maken en zo te organiseren dat je ook bij onvoorziene omstandigheden overeind blijft. Sterker nog: dat je er als bedrijf misschien wel beter van wordt, mochten zich disrupties voordoen.
Beide zaken maken onderdeel uit van een planningsproces dat op directieniveau moet worden doorlopen en dat permanent op de agenda moet staan. Het management van een bedrijf bepaalt hoeveel het in resilience gaan investeren en wat de speerpunten zijn voor de komende periode. Dit is geen eenmalig project want omstandigheden kunnen telkens weer veranderen. Het is ook raadzaam één persoon binnen het management team verantwoordelijk te maken voor resilience zodat het niet wordt ‘vergeten’.
Resilience gaat over inzicht in latente verstoringen en de mogelijkheid om hier snel en gepast op te reageren. Hiervoor heb je data nodig en systemen om die data te verwerken, te interpreteren en om te zetten naar acties. Zonder digitalisering wordt dat lastig. Je zult als MKB-bedrijf een zekere mate van volwassenheid in automatisering moeten hebben om de vijf ‘capabilities’ van resilience te ontwikkelen zodat je ze ook echt kunt inzetten. We geven een paar voorbeelden.
Voorraadbeheer
Veiligheidsvoorraad is een klassieke manier om met onzekerheid om te gaan. Dit klinkt eenvoudig maar je moet als bedrijf heel goed weten wélke items je dan op voorraad legt en hoeveel. Voorraad kost ook geld namelijk (kapitaalkosten, opslagkosten, etc.) en je wilt voorkomen dat het incourant wordt. Daarom heb je systemen nodig waarmee je per product kunt berekenen hoeveel veiligheidsvoorraad je moet aanleggen, rekening houdend met levertijd, de verwachte vraag (forecast) en de servicegraad die je aan een klant wilt bieden.
Transport visibility
Tijdens transport kan van alles misgaan, dus je wilt precies zien waar jouw vrachten zich bevinden en vooral: of ze op schema liggen qua planning. Hier zijn geavanceerde systemen voor op de markt die koppelingen maken met containerschepen en vrachtwagens en daarmee precies in kaart brengen waar ze zich bevinden. Om hier gebruik van te kunnen maken moet je wel eerst je eigen data perfect op orde hebben. Vervoerders en onderaannemers moeten hun trucks uitrusten met boordcomputers of chauffeursapps en deze data koppelen met hun opdrachtgevers.
Ketensamenwerking
Een belangrijke vorm van weerbaarheid is dat je tijdig op de hoogte bent van wat er elders in de keten allemaal gebeurt. Het uitwisselen van data met toeleveranciers en klanten, heeft echter alleen zin als jij een systeem of een platform hebt om die gegevens te verwerken. Ben je transporteur en wil je samen met andere transporteurs een ‘pooltje’ opzetten om pieken in de vraag op te vangen, dan zul je een planningssysteem moeten opzetten om vrachten met elkaar uit te wisselen. Ook Vendor Managed Inventory is een concept dat van IT-systemen aan elkaar hangt.
Het moge duidelijk zijn, digitalisering is een belangrijke basis om als mkb-bedrijf stappen te zetten richting je eigen resilience en die van de rest van de supply chain.